编者按：

 

从创业者成长为企业家是一场化茧成蝶的过程。

 

初创期时，创业者基于技术创新以及商业思考，需要会讲故事，冲锋在前，并要有强大的感召力；

发展期时，最高领导人要善于做战略、搭团队、建组织，打开业务触角；

当企业慢慢过渡到稳定期，或者说已经具备了一定的行业地位和市场影响力后，创始人则可以被称之为企业家了，则需要定思路，从舞台中央退居幕后，让制度发挥效能，让年轻人上。

 

在《企业成长导航》一书中，作者就将企业的成长阶段划分成了创业、机会成长、系统性成长等多个阶段和境界，并阐述了创业者成长为企业家需要经历的历程以及面临的不同侧重点，也强调真正的企业家都有一个从舞台中央逐渐转到舞台后面的过程，而且都不是仅仅为了一己私利，主观为自己，客观为社会。

 

而在《企业生命周期》一书中，作者把一个企业的发展比作一个像人一样的生命体，把企业生命周期划分得更加细致，分为多个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚期等等。

 

其中，青春期之前阶段的公司，往往缺乏一些规章制度甚至管理体系，团队磨合问题重重，创业者充满激情，事必躬亲，需要有强有力的感召力；

青春期和壮年期阶段的公司，最高领导人是企业成长的决定性因素，而且这个阶段，公司的愿景使命和业务目标开始逐渐清晰，业绩增长的同时形成凝聚力，领导人的着力点开始转向制度化的管理流程和良好的组织结构塑造上；

进入稳定期后，公司的职能部门，比如财务和法律部门都获得了职权和权力，而责任和荣耀依然会在销售、业务等部门身上，职权与责任逐渐分离并定型，公司靠制度驱动。

 

从磐霖资本投资并陪伴企业成长的视角看，我们一开始的着力点在“寻找科学家中的企业家”上，重点评判创始人是否具备企业家潜质；

投资企业后，我们也更关注创始人带领企业发展过程中是否能从科学家成功向企业家转型。

当前，我们的被投企业已经形成了早期、成长期序列，处于早期创业阶段的企业，创始人还处在一个转型的过程中，处于成长期的企业，创始人则已从科学家成功转型成企业家。事实上，即便成功转型成为企业家后，创始人在后续管理企业的过程中依然有很长的路要走。

 

所以，在企业发展的不同阶段应重点关注并解决什么样的问题，企业会经历什么样的阶段，创业者会经历哪些挑战又实现什么样的蜕变？

这是一个“知易行难”的问题，今天磐霖的“领导力”系列，就为大家带来《企业家的蜕变》一文，一道感知原来成功的企业家是这样进阶的。

 

 

01

创业阶段：

愿景型领导力 & 冲锋在前

 

初创公司的创始人，或者说创业者遇到的最大挑战是，在业务方向处于探索之中、在技术尚未成功转化成产品、商业模式没有走通时，如何让内外部利益相关者相信企业有未来，并愿意加入其中。

 

此前，互联网时代，业内很流行的一句话是“因为相信，所以看见”，这主要是基于互联网时代的创业者，大多具备愿景型领导力，他们富有激情、精力充沛、善于描绘未来、与员工分享梦想，逐步成势。

当然，愿景型领导力能使创业团队“相信”的梦想，并不是天马行空的臆想，而是有客观依据和逻辑结构的。

只不过这个“客观依据”是在更长远、更宏阔的时空背景下发现和洞察的；而这个梦想是一种“逻辑结构”，是更贴合未来趋势、更具解释力、更有穿透力的认知范式。

 

这对于凭硬核的创新技术赢得发展的科技创新领域的公司也同样适用。

尽管科创类企业的创业者多是学者、教授、专家甚至科学家的身份，他们似乎不那么擅长于“造梦”，更讲究严谨科学的科研发现/技术研发，特别是在企业发展早期，公司也需要用更好的研发进展来证明自己。

所以，一般而言，有些科技类公司创业者会一味地强调其技术。

 

那么，对于科技创新领域公司的创业者而言，或者在早期创业阶段，愿景型领导力就不那么重要吗？

答案不言自明。任何类型的公司，创始人的感召力都极为重要，特别是在公司的早期创业阶段。

以科创类公司为例，核心研发团队也是因为共同的技术创新发现和认知，集结在一起；在此过程中，创始人的 “愿景型领导力”或“感召力”就体现在其学术地位和行业影响力以及商务开拓和组织体系等能力上，而且同样地，创始人要事必躬亲，冲锋在前，抓研发，找资金，拓客户，定合作…… 

如果技术创新性足够性感，这里面则更要求创始人的“造梦”能力了。比如，埃隆·马斯克。

 

而以国内的民族科技企业为例，任正非就是典型，他以很强的“愿景型领导力”带领企业冲锋，他所阐述的梦想的逻辑是“全球通信领域技术创新，网络更替和需求爆发”。

 

从另一个维度讲，“大的梦想由小的梦想组成”：创始人通过实际行动和一步一步的研发进展，使创业团队确信“梦想”可以变为现实。

比如，创始人当初说过的“大话”兑现成真，或者看似艰难的技术瓶颈一个个都突破了，研发也一步步实现milestone……那么，在这一过程中，一批批有理想的新人会不断加入。

这不仅丰富了公司长期愿景的内涵，公司也会因此持续走上新的高度。

 

 

02

机会成长阶段：

领导人的综合魅力&业务目标驱动团队

 

01 公司最高领导人是企业成长的决定性因素

公司从创业阶段进入机会成长阶段，在产权关系上无论一股独大还是相对均衡，公司最高领导人（可以是创始人，也可以是掌控实权的管理者）是公司成长的决定性因素。

 

创业阶段，大部分公司的团队，就类似于是一只狮子作为主心骨带领团队冲锋。“狮子”的视野、魄力、决断力远远超越其他人员，他们带领企业冲锋陷阵，突破瓶颈。这个阶段，都是英雄创造历史。

 

当外部机遇出现时，公司逐渐开始步入机会成长阶段，通常也是企业最高领导人率先洞察，没有条件创造条件，通过商业模式创新及营销创新，奋力强拉、强推，推动公司持续上台阶。

 

02 最高领导人的综合魅力以及逐渐清晰的业务目标驱动公司发展，让组织保有激情，团队渴望“冲上山头分成果”

此时，公司正处在一个朝着正规部队进化发展的过程中，但已经有了组织的基本结构和运行机制。

从运行特征看，处于机会成长阶段的组织，也可以定义为“激情型组织”，这个阶段的领导人也在朝着真正的企业家进化：

 

第一， 需要强势领导人，并高度集权。事无巨细，都是最高领导人说了算。价值链的各个环节，创造价值的各个要素，经营管理的方方面面，都由最高领导人亲自掌握。

 

第二， 流程化、规范化程度低，管理体系处在摸索的过程中。企业内部各业务部门连接协同的基本方式是基于领导人的指令。

 

第三， 机动灵活，注重机制。由于没有条条框框束缚，领导人会因为内外部变化，围绕公司利益最大化而反应灵敏，甚至决策多变。

在流程体系、管理制度尚不健全的情况下，为了激发内部活力，公司会围绕一线业务团队构建利益和自律机制（如利润分享制等），逐渐开始以机制替代管理。

 

第四， 专业管理职能（如政务/专职管理、信息系统管理等）开始建立。

表现为专业职能机构、专业管理人才欠缺。公司正处在一个业务发展上台阶的裂变期，内部很多管理岗虚位以待，内部提拔培养&外部招引同步进行，这都有一个渐进的过程，这个时期公司内部的决策支持体系（职能体系）可能会有所缺失。

 

第五， 组织规则隐含着“情法理秩序”。人与人之间的心理契约比法定契约成分更大。

情感乃至义气是粘合团队的主要因素。与这种组织规则相关联，企业内部沟通很大程度上依赖于非正式沟通（私下谈话、私下聚会等）。

 

第六， 团队文化崇尚“用业绩/研发说话”。

受外部市场竞争环境（“以奇制胜”等）影响，加之这一阶段公司需要以业绩/研发进展证明自己，所以企业文化会充满激情，崇尚“狼性”和“亮剑”精神，用现在的话说就是“卷”文化，即高目标、高压力、高激励；只看结果，重视效率。团队的凝聚力也在业务目标达成的过程中逐步形成。

 

03

系统成长阶段：

分权让利、建制度、建组织

最高领导人从舞台中央转向幕后

 

系统成长阶段，是企业的高速增长阶段。进入到这个阶段的公司，已经拥有了继续发展壮大的物质基础和人才储备基础，公司逐渐完善现代企业制度，而领导人也可以被真正地称为“企业家”了。

 

在此过程中，公司的主营业务突飞猛进，通常会激发进取型企业家多元发展的雄心壮志。

在此背景下，显然需要公司从软性因素角度打破组织束缚、激发组织活力、释放组织能量。

 

与此同时，一场整体性、结构性的变革也在酝酿中发生，现代企业制度逐渐形成，其主要内容是组织内部责任、权力、利益关系的调整、变化：

 

第一，逐步释放股权，吸纳外部战略投资人和内部员工成为股东，从财产权利角度提高企业的社会化程度和公共属性。这是企业成为大规模共同体的前提，也是企业优化治理结构的基础。

 

第二，与上条相关联，表现在治理结构的顶层设计上，明确股东会、董事会、经营层的决策权限划分。

尤为重要的是发挥董事会的决策作用，优化董事会人员构成（各类股东选派真正具有决策能力的代表进入董事会），适当提高外部董事的比例；

确定并追究董事会成员的决策责任，对董事会成员的决策行为进行客观评价，使评估结果与董事报酬关联；

完善董事会决策程序。借助本次管理整合基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，解决企业长治久安的根本性、基础性问题。

 

第三，提高决策民主化程度。合理化建议制等组织机制，集思广益，扩大参与范围，开放权力结构，提高战略性决策的理性、准确、贴合实际的程度，避免出现颠覆性风险。

 

第四，根据未来战略性业务布局和结构，调整组织形态和架构，采用包容性和弹性更大、活力和自主性更强的事业部制或矩阵制。

通常来讲，无论哪种组织形态，均需同时强化组织中的“业务线”和“资源线”（亦称“平台线”，即整合资源、提供共享资源服务的职能平台）。一方面为新业务发育、发展打开组织空间、配置组织资源，另一方面打造服务型总部。

 

第五，采用新的组织架构的同时，调整内部责任权力结构，按照责权对等的原则分权授责，分事业部和运营部来分别明确责任和权力边界。

而且，很多企业也开始逐步落实数字化管理，构建每个员工的投入产出责任机制。随着责任、权力的下移和分散，企业内部将会产生更多能独当一面的中层管理者，也会基于管理机制设计更为广泛、多层次、多种形式的分享制，使整个组织真正成为利益共同体，为未来的成长创造条件。

 

第六，大力培养二级管理者，为事业部制提供相关领军人才保证。

在企业中，这类人才是最为稀缺的。企业一方面需建立行业及相关行业企业家人才数据库，为企业家人才的精准引进做准备；在深入、细致、真实的背景调查的前提下，主要依托分享机制从外部引进企业家人才。

另一方面需从内部学生兵中发现好苗子，安排他们成为经营领军人才的职业发展路线，为他们提供实践锻炼的机会，使其在“战火中成长”，用较短的时间将他们推上经营一线的领导岗位。

第七，在“分权”、“分利”、调整组织架构和形态的同时，完善集团管控体系，形成立体管控机制。

主要管控手段包括流程管控、绩效管控（即目标和计划管控）、信息管控（信息透明、建立数字标准）、财务管控、人事管控、对标管控（对照标杆，不断改进）、平台管控（总部专业职能服务平台将管控寓于服务之中）、制衡管控（将某些风险活动的相关职能分置，相关权力分立，相互制约和监督）、自律管控（在清晰的责权利边界内，受控主体自我管理、自我制约），以及文化管控（价值观内化）。

 

管控机制的建立，意味着企业从增长优先（只踩油门）转向增长风控相互平衡（既踩油门也踩刹车）。这是中小企业成为大型企业、简单结构（直线职能制）企业成为复杂结构企业（事业部制或矩阵制）的标志，也是企业组织演进的内在要求。

 

第二次管理整合，涉及企业内部重大的权力、利益调整，是一场“革命”，企业创始人（领导人）要真心让利，兑现承诺；同时，切实放权（在某种程度上放权比让利更难，更不容易做到），适应放权之后的新的组织规则，采用新的非直接控制的领导方式。

不能在分权问题上叶公好龙，原则上支持放权，但在具体事务上又不肯撒手，也不能高估自己的能力，更不能沉湎于以往的管理习惯之中。这对每个企业创始人（领导人）的胸怀、境界、领导力、自信程度等都是巨大的考验。

 

 

本文由磐霖资本综合整理编辑

来源：华夏基石管理评论、《企业成长导航》、《企业生命周期》等