编者按：

在当前这个VUCA时代，传统的大型公司面临着组织变革和转型，新生的初创公司面对着更多的复杂性和不确定性，每一位领导者或员工也都要不断迎接新的挑战。

管理学大师拉姆·查兰（Ram Charan）认为，领导力是企业组织面临变革与转型时不可或缺的强大能量。他依照职场发展路径（新员工、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官），将领导力划分为六个阶段，构筑出领导力阶梯（Leadership Pipeline）。

具体到各个阶段的领导者，其每一次的阶梯上升，都会面临一次领导力转型。如何实现转型？拉姆·查兰从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行分析，为每一次阶梯上升提供了指引，帮助他们明确自身的位置，以及领导力转型需要具备的能力。

整体来看，领导力阶梯可以帮助公司识别出各个层级需要匹配什么样的领导者，以及如何挖掘和培养他们的领导力，进而推进业务发展、企业壮大。细分来看，则可以帮助个人定位自身，精准提升能力，进而不断获得职业上的成长。

本期「磐霖Recommend」，我们继续围绕#领导力系列#，以“领导力阶梯”模型为认知视角，思考企业应该如何培养各层领导者的领导力，以及每个职业阶段的员工需要具备哪些核心能力以实现领导力转型。

【正文】

第一阶段

从管理自我到管理他人

对于初入职场的新员工而言，他们的角色更多是“管理自我”（Managing Self）的个人贡献者，职业意识、专业技能以及绩效贡献是必不可少的关键要求。随着新员工能够出色熟练地完成工作，他们将有机会被提拔为一线经理，也就进入了领导力阶梯的第一阶段：从管理自我到管理他人（Managing Others）。

这一阶段的转型既有工作内容的变化，也有工作理念的变化。在工作内容上，一线经理要把部分时间用于管理工作；在工作理念上，一线经理要学会借助他人之力，共同完成工作。

在第一阶段，无法提升下属的胜任力是一线经理在转型中面临的关键挑战，主要体现在：视下属提出问题为障碍；补救下属工作失误；拒绝与下属分享成功；没有给予下属足够的支持等。

这时，一线经理的直接上司（部门总监）就要帮助他们实现领导力转型，包括帮助一线经理明晰岗位要求，提供必要的培训；确认一线经理在这一过程中是否遇到困难；如果遇到困难则要定期提供反馈和教练辅导，帮助其解决问题。

第二阶段

从管理他人到管理经理人员

在领导力阶梯的第二阶段，一线经理晋升为部门总监，进入到了“从管理他人到管理经理人员”（Managing Managers）的阶段。这一阶段是“纯粹的管理工作”，也是构成一个公司管理基础的重要基石。

部门总监的一项重要工作职责是，向一线经理传达正确的信息。但很多时候，部门总监不能有效区分职责变化带来的领导力转型要求，导致出现上下级管理不通畅、重视专业能力忽视领导能力等情形，最终对公司经营发展带来负面影响。

在这一阶段，上级领导同样需要帮助部门总监实现领导力转型，比如制定合适的目标和标准，包括工作效率提高程度、工作质量提高幅度、教练辅导的频率和效果、为其他部门输送一线经理、新任一线经理成功率、工作中和新领域的团队合作等。

第三阶段

从管理经理人员到管理职能部门

当部门总监晋升为事业部副总经理（Functional Manager），他们就进入到了领导力阶梯的第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。

这一阶段的工作及能力要求与上一阶段存在显著差异。事业部副总经理需要同时管理几个相关部门，还需要跨越两个层级与员工沟通，以及做好向事业部总经理汇报的工作，这对他们提出了新的要求，包括成熟度、战略思维、综合学习能力，以及制定职能战略和管理职能部门的能力。

在这一阶段，事业部副总经理如果无法顺利实现领导力转型，就会出现干预过度或管理疏漏，公司可以在培训和评估中帮助他们成长。比如，安排他们不同职能部门的团队中，与多元化背景的同事一起工作，学习新领域的知识；与其他职能部门主管的交流，分享各自的看法等。

第四阶段

从管理职能部门到事业部总经理

这一领导力阶段既是对管理者的肯定，也为管理者带来了新的挑战——可能是领导力发展阶段中最大的挑战。事业部总经理（Business Manager）要去面对以前并不熟悉的新领域，承担前所未有的责任，除了掌握领导技能和时间管理能力，更为关键的是改变既有的思维模式：从部门策略思维转变为业务战略思维。

在第四阶段，事业部总经理面临的领导力转型困难主要包括：缺乏激励的沟通，无法借助语言凝聚和激励团队；没有能力组建团队并依靠管理团队去处理问题；缺乏对业务核心流程的理解；忽视 “软环境”即组织文化的重要性。

在领导力转型的过程中，事业部总经理可以利用管理工具（如协同三角模型等）来把认知转化为行动，更为有效地处理工作中的问题。此外，上级领导也要帮助事业部总经理界定问题、合理地分配时间和资源，提高他们平衡全局的思维能力。

第五阶段

从事业部总经理到集团高管

尽管已经进入了领导力阶梯的第五阶段，但事实上，集团高管（Group Manager）的领导力转型与上述的一线经理有相似之处。两者都要求放弃自己喜欢且擅长的工作，放弃亲力亲为，而是要通过帮助下属及其业务取得成功，进而获得“间接成功”。

集团高管层的角色对于任何公司都是枢纽性的，如果集团高管未能实现领导力转型，比如仍缺乏集团层面的战略思维，或忽视新的业务机会等，那么公司的领导力阶梯就会受到阻滞，经营也会出现问题。

因此，公司需要重视培训集团高管，比如让他们管理多个业务部门，帮助其实现从管理单一业务到管理多项业务的思维模式转型；培养对战略和风险的评估技能；提升对人才梯队建设的认识，帮助公司选拔人才；还要培养他们把具体业务和公司战略协同起来的能力。

第六阶段

从集团高管到首席执行官

在这一阶段，领导力转型的重点集中在经营理念而非管理技能。换言之，作为一个公司的最高领导（Enterprise Manager），首席执行官必须是一位有着远大抱负的思想者，善于建立公司的运行机制；还要懂得权衡取舍，兼顾短期业绩目标和长期战略目标；更要重视并敏锐处理外部利益相关者关系和外部变化。

首席执行官在获得社会认可和荣誉的同时，也伴随着巨大的风险。如果他在转型中遭遇困境，反映在公司上就会出现战略难以执行、财务指标滑坡等情况。

公司需要确保这位最高领导者接受过大多数主要领导力发展阶段的历练，因为不同阶段的领导技能、时间管理和工作理念都会产生持久影响，有利于其培养全面的领导力。

结语

领导力阶梯模型虽分为六个层级，但这并不意味着只适用于大型公司，或者每家公司都要以此来匹配人才队伍。拉姆·查兰在书中写道，“不要‘机械地’运用领导梯队概念，避免照搬领导梯队模型。”不同的公司应该根据自身发展阶段因地制宜地运用模型，身处不同职位的员工也要结合实际去对应所需的领导力。

换言之，这个模型提供的是一种人才发展（Talent Development）的思维或视角，无论是初创公司还是发展中的公司，无论是职场新人还是中层管理者，不同发展阶段的公司或个人都能以此获得某些改进建议或技能要求，进而帮助公司发展和个人成长。

对于大型企业：借助领导力阶梯，实现人才能力和岗位的匹配，可以帮助公司培养继任领导者、培育软实力，并借由各个层级、各个领导者的有效互动，实现战略执行和业务拓展。

对于创业公司：创始人可以根据领导力阶梯思考需要招募何种人才，以及作为最高管理者需要具备何种能力，最终实现向企业领导者的转型以及创业公司的成熟壮大。

对于中层管理者：要运用管理思维，在事必躬亲和放权管理之间找到平衡，在帮助他人获得成功的过程中实现“间接成功”。还要利用沟通技巧，进行纵向和横向交流，有效传递信息，顺利推进工作。

对于一线员工：要把专业技能和职业意识作为现阶段个人发展的重点，还要在做出绩效贡献的同时，挖掘和培养领导力，抓住机会实现领导力阶梯的上升。

本文由磐霖资本综合编辑

来源：拉姆·查兰《领导阶梯》